集成產品開發流程（IPD），是一套進行產品開發管理的體系和方法，是業界流行的最佳實踐，它的起源是美國80年代出現的PACE理論。CMM是軟件成熟度模型，主要側重于項目在研發過程中的管理，由美國SEI提出。項目管理則是一套通用的項目管理的方法，其最有代表性的流派是美國項目管理協會PMI在PMBOK中提出的整套項目管理理論。IPD和項目管理、IPD和CMM的關系，是大家經常困惑的熱點問題。

流程(process)是將輸入轉化為輸出的一組彼此相關的資源和活動。能夠量產的產品，是產品開發流程的輸出。而所謂“項目”，根據美國項目管理協會PMI的定義，是指一項提供獨特的產品或服務的、有明確目標和起始時間的工作。新產品開發從概念到量產這個過程，可以看作一個項目。IPD和項目管理的關系，可以簡單的這樣概括：IPD流程是項目管理方法論在產品開發項目中的具體應用，而項目管理是推行IPD流程必須的項目管理技能和方法。IPD流程的階段劃分，其實就是項目管理中的項目生命周期定義。 IPD流程是對于千萬個成功的產品開發項目的總結和提煉，它體現了最經典的產品開發管理方法，包括組織、流程、工具等各個要素，是一種集成的最佳實踐。而IPD流程定義的集成團隊（PDT）的組織形式，要求團隊成員必須具有項目管理的技能，企業也要采用相應的項目管理方法和體系。實踐中我們往往發現，對于項目管理體系不完善、項目管理水平較低的企業，推行IPD流程的難度比具有項目管理基礎的企業大的多。

從項目管理的角度分析，企業推行IPD流程的過程要有以下幾個不能跨越的階段：

偶然的項目管理－>組織級的項目管理－>清晰的IPD流程

這一點，和PACE理論是一致的，請參考PACE理論中關于企業產品研發能力的發展階段圖：

如果只具備一般的項目管理理論知識，也許可以對某個小型項目的實施提供一些指導。但是對于較大型的產品開發項目或者是多項目的組合管理，單純的項目管理方法顯然是不夠的，必須得考慮到公司組織架構的支撐、全員項目管理水平的提升、跨部門的運作、項目的優先級排序甚至是跨企業之間的項目合作程序等。

某些公司在推行IPD流程前，根據產品特點成立了不同的產品線，設置了各功能部門在PDT里的代表。同時，由產品線管理辦針對各功能部門的代表，專門組織項目管理理論與實戰的培訓課，使大家對項目管理有一個較深的理解，讓項目管理思想深得人心，從而為IPD的推行掃除存在于大家心中固有的障礙。項目管理培訓就象作戰前的戰術部署和思想動員，教會大家如何去戰斗，把大家的思想統一起來，指明方向、形成合力。IPD的實施不是一蹴而就的，它必須要根據企業組織架構的優化、團隊成員項目管理水平的提高以及跨部門協作的不斷加強而逐步推進。

對于IPD和CMM的關系，企業中往往擔心這二者有無沖突，同時推行這兩種管理體系是否重復的問題。從我們的實踐經驗來看，這兩種管理體系不但沒有沖突，而且可以耦合的非常完美，從而可以真正的將產品開發能力實質性的提升。

IPD和CMM的關系，可以從以下幾個方面來看：

1、從部門看：IPD關注整個產品的開發管理，包括市場、開發（軟件、硬件、結構、造型）、生產、采購、財務、品質、銷售等各個方面，從概念、計劃、開發、試產到最后的量產。而CMM只關注其中的開發過程的管理，所以可以把CMM流程看作IPD流程的使能流程。

2、從層面看，IPD是產品層面的，CMM是項目級的。

3、IPD流程是為了確保產品創造價值。從創造價值的角度來分析，IPD流程是需求方，CMM是提供方，是確保IPD流程實現投資目標，而提高研發的核心技能。

在推行IPD后，對開發中心的工作提出了更高的要求，CMM正是關注開發過程的管理，將IPD與CMM很好地結合在一起，彌補IPD在研發中間的不可控之處，從而更好的提升產品開發的效率和質量。

IPD和CMM都是為了確保產品開發過程中有創新，因此都存在著不確定性。通過技能的改進，流程的優化可以降低不確定性和風險 。

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