探索具有央企能源產融特色的

黨建管理體系

文 · 國家電投集團產融控股股份有限公司

《國資報告》雜志2023年第5期

2022年，國家電投集團產融控股股份有限公司（以下簡稱電投產融）承接東方能源上市公司管理平臺，開啟“能源 金融”雙主業發展新征程。結合國資委提升上市公司質量三年行動部署，國家電投“2035一流戰略”安排，以及企業轉型發展需要，電投產融圍繞黨建工作做實了就是生產力、做強了就是競爭力、做細了就是凝聚力的指導思路，積極探索構建具有產融特色的黨建管理體系。

融入中心創造價值，

黨建工作轉化生產力

如何將黨建工作與生產經營深度融合，是困擾諸多國有企業的共性問題。電投產融認為，黨建“生產力”的發揮重在黨建融入中心創造價值。在實踐中，電投產融堅持抓基層、打基礎，積極探索黨建工作新思路、新途徑、新方法，著力打造彰顯黨的先進性、純潔性的“產融方案”。

管理創新提升基層黨建工作成效

“學研創落”，提升央企政治功能。電投產融牢記國家電投設立金融板塊的初心使命，運用“學研創落”工作法，旗幟鮮明提出“央企能源產融企業”定位，通過開展“央企能源產業金融”怎么看、怎么干主題實踐活動，引領干部員工聚焦央企特質，聚焦主責主業，聚焦清潔能源發展難點痛點深挖潛質，金融服務和經濟效益兩個支撐作用凸顯，“央企姓黨”的特質進一步深植，“能源金融”的屬性進一步明晰，“雙主業”發展的思路進一步統一。

管理體系，提升黨建工作成效。電投產融完善黨建重點任務管理辦法及考核細則，將平臺企業年度黨建重點任務與中心工作統籌起來，一體納入JYKJ（計劃—預算—考核—激勵）管理體系。2022年，申報遴選一級任務6項、二級任務24項，匹配優勢資源，提前完成17項重點任務，黨外代表人士獻策工作室等落地見效。

“致敬百年 同心頌黨”紅歌展演活動

夯基鑄魂，提升支部建設質量。電投產融重視“一支部一品牌”建設，堅持“造形”與“鑄魂”、“夯基礎”與“強功能”一體推進，以品牌黨支部示范帶動黨建質量整體提升，涌現出一批真正富有成效，立得住、用得上、推得開的支部工作法，為綠色能源產融企業高質量發展注入“紅色力量”。

機制創新激發黨員個人價值實現

細化黨員積分管理。電投產融制定《黨員積分考評管理制度》，確立“分項考核、量化積分”主基調，不斷完善黨員量化考核評價體系，探索實施積分管理新模式，總結提煉出各具特色的經驗做法，有效激發內在活力。

強化黨員“崗區隊”建設。針對承接國家電投集團公司的8項JYKJ任務、2項登高任務、4項揭榜掛帥任務，電投產融推行黨員先鋒崗為“點”、黨員責任區為“面”、黨員突擊隊為“線”，“點線面”結合，把管理創新、業務攻關等急難險重任務作為主陣地，在重點區域、重大活動中凸顯黨員作用。

深化創先爭優活動。電投產融以更多優秀人才“拔尖”成長、“抗壓”成長為目標，將黨員積極性、主動性和創造性傳導到改革發展、創新轉型、協作共贏的“鏈條”上，在建設“央企能源產融企業”中取得突破性進展。

載體創新推動黨建與業務協同聯動

三問三看三促：把準思想脈搏，精準對癥施策。在“‘央企能源產業金融’怎么看、怎么干”主題實踐活動中，電投產融以“三問”為載體，查找助推六類新興產業落地見效方面認識、能力、行動的不足，提出意見建議或行動項；以“三看”為手段，結合績效面談和JYKJ執行情況評估檢視不足，在看態度、看方法、看成效中推動轉型升級；以“三促”為目標，升版企業文化理念，優化管理機制，提升服務質效，打造央企能源產融上市板塊旗艦。

聯建共建：推動黨建與業務協同聯動。“大聯建”強化外部協同。電投產融與國家電投集團資本部及14個二級單位聯建共建，推動產融協同再提質；與國資委產權局，協同上海電力、中國電力聯建共建，探索上市公司高質量發展路徑；與基金公司、資產管理公司聯建共建，推動融融協同再提質。“小聯建”提升內部合力。電投產融黨委本部各黨支部、平臺企業黨組織、地方政府之間開展聯建共建，增強資源共享和優勢互補，多措并舉推動項目落地。2022年，通過大小聯建共達成合作行動項35個，開工27個。

落實“兩個一以貫之”，

完善治理激發企業競爭力

提升企業“競爭力”重在落實“兩個一以貫之”。電投產融堅守央企特質，加大市場化改革力度，著力構建定位清晰、權責對等、運轉協調、有效制衡的治理結構，明確黨的領導融入公司治理，核心是制度，關鍵是融入，目的是治理。

黨委把關定向與董事會科學決策有機統一

電投產融把黨委在治理結構中的法定地位寫入《公司章程》，董事會自覺維護黨委發揮“把方向、管大局、保落實”領導作用，重大經營管理事項經黨委前置研究后，再由董事會研究，黨委發揮領導作用與董事會發揮決策作用同頻共振。

電投產融（資本控股）二屆二次職代會、工代會暨2023年工作會

功能定位各有側重。電投產融黨委的領導作用突出政治功能，不直接作為經營管理的決策和指揮中心，黨委會針對重大經營管理事項前置研究重點看“4個是否（是否符合黨的理論和路線方針政策，是否貫徹落實黨中央決策部署和落實國家發展戰略、集團公司黨組戰略部署、公司黨委各項決策，是否有利于促進企業高質量發展、增強企業競爭實力、實現國有資產保值增值，是否有利于維護社會公眾利益和職工群眾合法權益）”。符合“4個是否”，說明方向對了，可以干。但具體能不能干，方案是不是最優，盈利是不是合理，由董事會決策。董事會決策作用聚焦戰略引領、經營決策、風險防控職責，突出經濟功能，但既講經濟屬性，也講政治屬性和社會屬性。董事會決策，只決策重大經營管理事項，側重于“4個分析”（分析決策事項與公司發展戰略的一致性，分析合法合規性，分析市場前景及盈虧平衡，分析各類風險）。4個是否、4個分析，既是把黨的領導和完善公司治理有機統一的關鍵，也是明晰黨委會和董事會功能定位、厘清權責邊界的關鍵。簡單說，黨委會明確“可不可干”，董事會決策“要不要干”，經營層在授權范圍內“高質量落實”。

清晰界定權責邊界。電投產融立足不同治理主體功能定位，通過董事會合理授權，制定《電投產融權責清單》，明晰工作流程，劃清黨委會、董事會、經營層在決策、執行、監督各環節的權責邊界。明確黨委“三權”：對黨的建設重大事項、重要人事任免事項、執行黨中央及集團公司黨組決定事項的決定權；對董事會決策的重大經營管理事項的把關權；對董事會、經營層履職行為的監督權。“三權”通過《黨委會議事規則》，按照黨委會決定和前置研究“兩張清單”確保落地。保障董事會的“兩權”：對企業重大經營管理事項的決定權，對經營層落實董事會決議的監督權。通過《董事會工作規則》，確保“兩權”落得下、壓得實。

黨委組織力和企業執行力有機統一

建立全覆蓋的組織體系。電投產融實現黨組織管理全覆蓋，平臺企業實現董事會應建盡建，通過法定程序，董事長與黨委書記“一肩挑”，黨員總經理擔任黨委副書記，經理層成員中符合條件的黨員均按規定和程序進入黨委，完善了“雙向進入、交叉任職”的領導體制。

電投產融“映山紅· 百瑞仁愛春暉慈善信托”愛心助學捐贈儀式

完善促落實的工作機制。電投產融認真學習國家電投五類會議經驗并結合企業實際進行探索。其中，務虛會針對事關改革發展重大事項，在黨委會審議決策前醞釀溝通；黨委（擴大）會，階段性把關定向，指導公司系統性、全局性工作一體推進；黨委決策會，及時對需要決策的事項進行研究審議，推動落地；黨委專題會，圍繞貫徹落實習近平總書記重要指示批示、上級重大部署、重大活動和重大專項任務開展專題研究；領導班子碰頭會，每半月一次，月初統籌安排全月重點任務，月中跟進落實情況，及時協調解決出現的堵點問題。

落實黨建責任制考核和任期制契約化管理。一是推行經理層任期制契約化。職業經理人制度和任期制契約化管理理順了企業所有人和代理者之間的權利義務關系，以契約方式明確雙方責權利并嚴格執行。二是不斷完善黨建工作責任制考核評價體系。黨建考核結果納入所在單位綜合業績考核，占10%比重，突出“上級黨組織安排部署什么，就考核什么”，與企業經營業績考核情況統籌考慮，推行“雙激勵、雙否決”。

管人與管事、監督與執行有機統一

堅持黨管干部原則與市場化選用機制一體推進。電投產融堅持“黨管干部、黨管人才”，根據企業發展需要，充分調動各級治理主體選人用人的主觀能動性。一是建立干部分級管理體系，積極探索黨管干部與發揮市場化機制有機結合的途徑和方法；二是建立符合金融行業特點的工資總額決定機制，引導企業連續穩健增長；三是推行專兼職董監事制度，把黨的領導與公司治理統一起來，實現黨組織對干部人事工作領導權與治理主體選人用人自主權的有機融合、協調一致。

建立黨委會和其他治理主體之間的信息溝通機制。電投產融不斷完善黨委會與董事會、監事會、經營層之間在重大問題上的決策溝通機制，健全黨委領導下的企業民主管理制度，確保黨委總攬全局、協調各方，發揮“把管保”領導作用。

持續完善“大監督”體系。電投產融以黨組織統籌政治監督、經濟監督、法律監督、社會監督、群眾監督，構建企業全方位、立體化監督格局。2022年，電投產融各監督主體聯動處置、督查督辦、成果共享工作機制，充分發揮職能監督和協同監督作用，跟進監督、精準監督、全程監督一體發力，梳理歷年各類監督檢查發現問題1653個，提升齊抓共管監督實效，鞏固監督治理效能，推動問題整改清倉見底。

加強文化建設，

構建三個“共同體”提升凝聚力

“凝聚力”側重于企業與員工、與投資者命運共同體、利益共同體的建設。電投產融通過加強文化建設凝聚人心，以文化的先導性、戰略性為改革發展提供精神激勵、品牌動力和道德滋養；通過構建成長成才機制、關心關愛機制、選樹典型機制等，營造企業的團隊向心力，實現企業軟實力與硬實力的相互轉化，提升企業凝聚力。

升級版“融文化”助推戰略轉型，打造事業共同體

文化升級助推戰略轉型。電投產融呼應“能源 金融”雙主業轉型需要，基于集團公司核心價值觀，打造以“融心、融智、融行”為精髓的“融文化”理念體系，在發展方向、業務模式和價值導向上，向干部員工傳遞明確信號，舉旗定向，引領員工思想轉型、行為轉變。

品牌升級凝聚公眾合力。為打造國家電投產業金融統一品牌形象，電投產融以市值管理為出發點，樹立在資本市場“能源 金融”雙主業品牌形象，搭建品牌架構，打造“國電投 ”“電投 ”品牌體系，“百瑞 ”等產品品牌體系，對市場展現統一、協調、清晰的品牌形象。

打通職業通道助力員工成長，打造命運共同體

拓寬職業通道，助力員工事業進步。電投產融探索所屬企業市場化專職董事長模式，有效延伸職業經理人發展路徑；創新選拔干部方式渠道，通過民主推薦、進一步使用、市場化招聘、公開競聘等多種方式選拔優秀人才；大力推進干部交流任職，豐富職業發展通道，探索多通道多層次的職業發展模式，鼓勵員工向公司發展戰略所需高端、緊缺、核心人才方向發展。

健全培養體系，助力員工成長成才。電投產融加大優秀年輕干部培養選拔力度，組織實施“1020”年輕干部培養計劃，打造優秀年輕干部庫。貫徹“培訓是員工的最大福利”理念，著力打造適應轉型發展需要的復合型、創新型、高素質、專業化人才隊伍。本部員工擁有金融行業從業資格、相關職稱、金融法律等高含金量資質證書從業人數占比超過70%。

強化關心關愛建設幸福企業，打造利益共同體

電投產融堅持黨建帶群建、帶團建，建立黨委直接聯系職工群眾工作機制，拓寬職代會等民主管理渠道，豐富群眾性文體活動，深化“我與書記面對面”“我與工會主席零距離”，依托“SPIC-家園”、“產業金融大講堂”，豐富“幸福產融”創建渠道。將關心關愛作為一種習慣，春送健康、夏送清涼、金秋助學、冬送溫暖實現常態化。

在這樣一套特色黨建體系的推動下，電投產融的“央企能源產業金融”定位深入人心，以融促產、以融強產成為政治自覺、思想自覺、行動自覺，“能源 金融”雙主業轉型成效顯著，黨員干部干事創業的精氣神進一步提振。2022年，電投產融的管理資產規模、服務清潔能源規模均創歷史新高。

下一步，在黨的二十大精神指引下，結合電投產融構建具有“能源 金融”雙主業特色的治理體系和管理架構，電投產融將持續完善具有央企能源產融特色的黨建管理體系，以高質量黨建引領保障企業高質量發展。

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