中國古語有言：“凡事預則立，不預則廢?！?/p>

近年來，隨著房企數字化發展，企業間的競爭異常激烈，行業凈利潤持續下滑，“住房不炒”被反復提及。據克而瑞數據顯示， 2020年10月1-10日全國63個重點城市商品住宅累計成交668.1萬平方米，相較于2019年（10月1-10日）同期數據同比減少3.1%，環比（2020年9月21-30日）減少51%。

過去，房地產是“暴利”，但隨著市場化程度逐步加深，利潤空間被逐漸擠壓，房地產的“暴利”時代已不復存在。越來越多的房企提出向管理要紅利，將提高運營管理效率視為第一要務。

X企是安徽省四五線城市的中小房企，多年來一直致力于農批市場開發。隨著X企的發展，集團項目跨度也越來越大，目前8個項目分布在皖、川、鄂、豫4省。一直沿用的“集團 項目”的管理模式，也已經不跟不上集團的發展節奏，面臨著種種挑戰：

● 如何讓最稀缺的高層時間，鎖定在最關鍵的節點上？

● 如何確保項目計劃的合理性、嚴謹性？

● 如何高效的對項目計劃作出合理調整與決策？

為實現企業不斷成長和穩步發展，集團提出了“1533”發展戰略，以此打造全國大流通戰略布局。新的戰略目標的提出，需要有強有力的運營管理體系作為全面支撐，提升運營管理效率成為集團發展第一要務。

一、管理思路升級，“管理 IT”構建計劃管理體系

X企在調研和分析集團管控核心痛點后，在管控思路上做了全面升級。通過構建”管理 IT “的計劃管理體系，明晰企業計劃管控標準，并借助明源云計劃管理軟件輕松落地。

一方面，集團結合企業實際情況制定了《計劃管理業務標準化-管理規范》，通過“主項計劃”、“專項計劃”、“關鍵節點”三個方面進行項目管理分級計劃，明確各線條分工。

另一方面，借助一個信息化工具營造公平競爭氛圍。將計劃管理體系與信息化工具結合，構建 “管理 IT”運營管控平臺。

▲運營管控平臺

★（1）分級管控——各掃門前雪

X企在搭建計劃運營管理體系之前，確定公司戰略、年度經營目標、項目總控開發計劃之后，項目部、職能部門就會著手制定項目的年度開發計劃。這時，就會出現以下兩種常見的問題：第一，項目推進沒有階段性目標，條線分工不明確；第二，跨部門的工作計劃缺乏有效協同。

為解決這些問題，X企業找到一個平衡的方法，即采用三級計劃管理體系，將計劃分為集團關鍵節點計劃、項目主計劃、專項計劃三級，通過合理授權、抓大放小，實現分級管理和層層聚焦。

這種分級計劃管理體系，提高了企業項目運營的效率，一方面，通過合理授權，實現了抓大放小的管控方式，保障了計劃制定的合理性、科學性和嚴謹性；另一方面，各個專業人員、業務職能部門能夠層層聚焦，做好各自的事情，提高項目運營的執行效率。

★（2）3招讓運營部門發揮作用，而不是成為“擺設”

運營部門有時角色會比較尷尬，它是集團的職能部門，但是從某種意義上又沒有職能，不像其他專業部門針對自身專業范疇事項有決策權，運營管理部門更多的是參謀，只有建議權。當老板認識不到位或者兄弟部門不理解存在抵觸情緒，運營部門工作很難推動。

在這方面，X企做法值得借鑒：

1.定位清晰：先做好決策支持和服務，再做指導、監督和推動

X企認為，運營部門要想發揮作用，體現價值，首先明確崗位配置，明確兩大角色職責：

●對老板而言，發揮好決策支持作用，通過信息收集、分析，得出專業建議供老板選擇，減少高層協調工作量，避免高層多線條管理，讓老板意識到運營管理的價值，這樣其他兄弟部門也會重視；

● 對項目和兄弟部門而言，要做好服務角色，能夠針對項目推進過程中的困難，積極協調資源去幫忙解決，讓他們覺得運營部門值得信賴，同時對同級兄弟部門而言，要兼顧運營部門和專業部門的職能模糊地帶，針對項目中單個業務部門很難推動和組織的關鍵點，比如啟動會和后評估會，運營部門要能夠有效推動起來，對不同部門的工作進行提醒和幫助，減少各部門之間的扯皮和摩擦。

這樣下來，通過專業工作贏得上上下下的認可和信賴，從而推動工作順利開展。

X企在積累了權威性和專業能力之后，再從整個工作的指導、監督等層面，確保關鍵進度節點的按時完成，推動公司年度目標和項目收益指標達成。X企的職能發揮和價值體現遵循循序漸進的思路，避免一開始就定位很高引起職能部門抵觸，得不到職能部門的認可和配合，后續工作就很難開展和推動。

2.循序漸進：提升專業能力，逐步發揮職能

如前所述，運營管理按職能由淺入深分為信息統計、計劃協調以及目標推動收益監控，那么具體到特定的房地產企業，運營職能該如何發揮呢？

所謂合適的才是最好的，X企認為一定要結合部門人員專業能力和企業管理重點來定：

如果是企業的計劃管理薄弱，那就重點加強計劃體系的建設，并關注一下與計劃達成有關的會議效率是否低下并影響了節點的關閉或成果的確認；如果是企業的會議管理混亂，則要梳理會議標準，固化會議規范；如果總部同時還要加強對各項目運作的標準化與規范化管理，并逐步考慮知識積累與轉移，則成果管理體系與信息報表體系也是很重要的。

反之，如果過度超前地設計運營體系，例如把投資收益監控也納入進來，不僅運營部門管起來累，下面的部門不知所措，還有可能因為把大量時間花在模型開發和各階段的投資測算上，反而導致運作效率降低。所以，一定要結合企業要求和部門專業能力來定，忌貪大求全反而最后不得法。

3.關鍵突破：找準主題，實現內部管理薄弱環節的重點突破

X企清楚地認識到，專業部門最大的缺陷在于專業視角制約，很難從企業管理全局去思考內部管理體系的優化問題，或者說，即使要提升本專業的管理水平，往往也受制于其他專業部門的響應和參與，而這恰好是運營管理部門可以大有作為的。

因此，運營管理部門需要思考外部形勢要求和企業內部管理的契合點，來尋求管理的突破。比如在目前整個行業售價難以提升，但人工材料成本及資金成本大幅上升的情況下，很多企業高層關注成本控制，但成本優化又涉及設計、工程、營銷等多個部門，成本部一個部門又難以發力，此時，運營管理部門就要基于公司體系完善的視角，協助成本部門優化內部流程和關鍵管控點，比如設計環節成本的介入以及關鍵指標的控制，這樣一來，既能贏得專業部門支持，也實現了自身價值。

▲內部生態圖

★（3）實現數字化貨值管理

貨值管理是運營管理的升級，是由點到面的過程。計劃是對點的理解，貨值就是對面的詮釋。

隨著X企開發的項目越來越多，無論是計劃管理系統，還是貨值管理，保證線上和線下輸出口徑一致尤為重要。

為實現這目標，X企借助信息管理手段動態跟進各個階段的蓄客、供貨、庫存、營銷端情況，實現數字化貨值管理：

● 蓄客端，主要是臨展點的情況，示范區開放的情況，首開的情況，如持續火爆，要組織專項討論會，重新評估市場，重新評估后續供貨的節奏。

● 供貨端，調整后續的開工節奏和施工節奏，開工其實很難降速，可以通過考核來調整速度，就是放緩考核，因為考核導向變了，項目的速度也會適當放緩。

● 庫存端，做好整個集團的滯留庫存盤點，針對不同項目不同業態不同戶型，制定不同的去化措施，比如降價銷售加快回款、全民營銷等，一方面加快去化、保證回款，另一方面為后續項目提供經驗及依據，后續減小該業態及該戶型的占比，回歸市場“剛需”產品。

● 營銷端，算大帳，推動重新定價，增加營銷費用。

結語

在行業的冬天，我們說“剩者為王”。

在這個寒冷的超越過程里，我們需要隨時掌握經營的節奏，需要懂得如何快速地提升企業的運營效率，在這場艱難卻榮耀的超越之旅，高效的項目運營管控，將是我們房地產企業走向卓越的必配裝備！

　關于明源云　

明源云集團控股有限公司（簡稱：明源云），是香港聯交所主板上市公司，股票代碼：0909.HK?？偛课挥谥袊钲?，是國內領先的地產生態鏈數字化服務商，秉承專業制勝、產品領先戰略和讓用戶成功的經營理念，累計為全國超過6000家房地產企業提供智能商業解決方案和管理系統，99家地產百強房企與明源云攜手，成功推進數字化實踐。

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